ケースレビュー丨SaaS プロジェクトが失敗する 5 つの主な理由

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2016年から2018年にかけて、現在は終了しているSaaSカスタマーサービス製品「A」を経験しました。プロジェクトの失敗の理由を振り返って自分の経験をまとめ、他の SaaS 起業家の参考として共有したいと思っています。

「A」製品紹介：SaaSカスタマーサービス。主にSaaSモデルに基づくカスタマーサービス製品とサービスをB側企業に提供します。この製品の開発には約 3 年かかり、オンライン会話、ロボットによる顧客サービス、作業指示、ナレッジベース、マイクロ CRM、データ分析、コールセンターなどの機能を提供します。

閉鎖の直接的な理由: 投資家はプロジェクトの長期的な収益性に希望を見出せず、チームが大きく、資金が不足していたため、プロジェクトを閉鎖することを決定しました。

個人的な観点から、プロジェクトが失敗する 5 つの重要な理由を検討します。

1. プロジェクトの初期段階で厳密な市場調査と自己分析が不足し、「レッドオーシャン市場」に直接参入する

ある分野に参入する起業家は、以下の問題について明確に考える必要があります。

（一部のカスタマーサービスブランド）

顧客サービスソフトウェアは「伝統的な」業界です。市場には、10年以上運営されている古いブランド、途中から市場に参入したBAT大手、有名なベンチャーキャピタル会社が投資した企業、最近頻繁に市場に参入している人工知能の新規プレーヤーなど、少なくとも数百の競合製品が存在します。

「A」はもともと、グループ内の顧客サービスニーズを満たすために設計されたソフトウェアでした。その後、グループは「A」を商品化したいと考え、「A」をSaaSモデルに変換し、その納品結果をSaaS V1.0として正式に外部にリリースしました。

競合市場や自社の厳密な事業分析が欠如し、運用後の全体モデルを明確に把握しないまま、A社はSaaS顧客分野の新規参入者となり、その後のプロジェクトの進捗が遅い、方向性が不明瞭、最終的に閉鎖するなど、さまざまな問題が発生する原因となりました。

2. 製品の位置付けが不明確で、エネルギーとリソースを集中できない

ご存知のとおり、B-end 製品の主な目的は、企業のビジネスニーズを満たすことです。しかし、業種によって企業のビジネスロジックは異なるため、Bエンド製品の「ポジショニング」は特に重要です。

製品がすべてのユーザーのニーズを満たすことは不可能です。そうしないと、製品はごちゃ混ぜになり、複雑すぎて誰も使わなくなり、製品の強みにも焦点を当てられなくなります。

「A」は創業当初は自社向けにカスタマイズされた製品であり、商品化後の詳細な事業計画もなかったため、チーム全体で製品の位置付けやユーザーの位置付けが明確でなく、コアニーズを判断する基準も明確ではありませんでした。

例えば：

当社の市場で獲得した顧客は、金融、電子商取引、医療、運輸などさまざまな業界のお客様です。「A」は標準化された製品であるため、顧客は必然的に多くの新しい要求を提示し、製品マネージャーは各社のビジネスロジック、データ指標、需要シナリオを分析する必要があります。

しかし、開発リソースは限られており、製品に優先順位を付ける必要がありますが、どのようにすればよいのでしょうか?どの機能が最大のメリットをもたらすかをどのように判断するのでしょうか?基準はありません。結局のところ、どの顧客がより緊急であるか、どの顧客がより多く支払うかによって決まります。

結局のところ、「A」にはすべての機能が備わっていますが、そのどれもがユーザーのニーズを真に満たすほど深くはありません。一部の要件はタイプ A の顧客にとって非常に重要ですが、タイプ B の顧客にとっては非常に冗長です。

それに比べると、競合他社のアプローチはより計画的であるように思われます。電子商取引、金融、医療美容などの「垂直産業」に特化している企業もあります。モバイルアプリ、IM通信SDK、ライブビデオサービスなどの「需要シナリオ」に特化したものもあります。人工知能（AI）、ビジネスデータ（BI）などの「新技術」を専門とする企業もあります。

インターネット業界には「バルーン」理論がある。風船を割る最も早い方法は何ですか?手で絞るんですか？足で踏むんですか？

答えは針で刺すことです。つまり、起業プロセスではリソースが限られているため、すべてのリソースを集中して突破口を見つけ、市場で独自の優位性を築くことを優先する必要があります。

3. ユーザーの位置づけが明確でないと、優位性の蓄積につながらない

「鶏が先か、卵が先か？」

「製品の位置付け」を優先すべきか「ユーザーの位置付け」を優先すべきかは、かつては社内で「鶏が先か卵が先か」の問題となっていた。

製品部門は、機能やリソースをより効率的に活用できるよう、まずはマーケティング部門がユーザーの位置づけを決定してくれることを期待しています。マーケティング部門は、製品部門がまず製品の位置付けを決定し、その製品の位置付けに基づいてより効果的で潜在的な顧客を探すべきだと考えています。この問題はプロジェクトが終了するまで解決されませんでした。

マーケティング部門にとっても「ポジショニング」は重要です。たとえば、「垂直産業」を選択した場合、マーケティングプロモーションは「産業効果」または「分裂効果」を持つ可能性が高くなります。垂直産業のベンチマーク顧客を獲得すると、同業他社も、その業界のベンチマークが購入する製品は悪いものではないと信じ、それに倣う精神を持つようになります。顧客の心理的閾値が下がり、マーケティングチームにとってマーケティングが容易になるため、企業の顧客獲得コストが削減されるだけでなく、顧客獲得時間も短縮されます。

4. 初期段階での製品と技術アーキテクチャの統一された計画の欠如

これまで機能とコードのリファクタリングを何度か実施してきましたが、それぞれのリファクタリングにより、以前の製品エクスペリエンス、安定性、将来の拡張性が大幅に向上しましたが、リファクタリングには多くの製品研究開発リソースが費やされました。初期段階で製品とアーキテクチャに関する長期的かつ包括的なトップレベルの計画があれば、これらの再構築の一部は回避できます。

アーキテクチャに問題が発生すると、再構築を行う必要があります。そうしないと、その後の製品全体の開発に大きな影響を与え、製品全体を解体して再構築する必要が生じる可能性もあります。多くの SaaS 企業が自社の製品テクノロジーアーキテクチャでつまずいていることがわかっています。

5. 企業収益、大企業、中規模企業、小規模企業、零細企業、SaaS/プライベートクラウド/ローカリゼーション、データセキュリティに関する誤解

同社の目標収益指標を分解してみると、年間SaaSサブスクリプション収益だけに頼っていては達成不可能であることがわかりました。 SaaS の平均顧客価格でさえ、1 人の顧客を獲得するためのコストをカバーできませんでした。

平均注文額を増やして収益目標を達成するにはどうすればよいでしょうか?最も直接的な方法は、プライベートクラウドとカスタマイズされたサービスを作成することだということがわかりました。

企業の顧客は一般的に中小企業と大企業に分けられます。

中小企業はSaaSの受容度が比較的高く、要求もシンプルですが、平均受注額が低く、自社の事業が不安定で、解約率も高い傾向にあります。

中規模および大規模の顧客は、平均注文額が高く、ビジネスが安定しており、解約率が低く、データのセキュリティと機密性を重視しています。彼らは SaaS の受け入れ度が低く、プライベートクラウドやカスタマイズを好みます。アフターサービスと製品の安定性に対する要求は高いです。

どの程度の規模の企業を選択すべきでしょうか?スケールは 1 種類だけを選択するほうがよいですか、それとも両方を同時に行うほうがよいですか?プライベートクラウドやカスタマイズは可能ですか？何をするか？これらの問題は会社全体にとって神話となっており、SaaS の同業者にとっても神話であることが理解されています。

どちらのルートを選択しても、当社の発展の方向性は完全に異なり、それはリソースの割り当て、顧客獲得チャネル、平均注文額、製品機能、基礎となるアーキテクチャ、データセキュリティ、アフターサービスなどに反映されます。

マーケティング部門にとって、会社の収益指標は主要な考慮事項の 1 つです。彼らは、高単価の中規模および大規模エンタープライズ顧客を見つけることを好みますが、当初この製品は SaaS モデルから始まりました。会社がトップからボトムまで変革しなければ、大手・中堅の顧客を引き受ける力はありません。

6. 結論

このプロジェクトは3年間実行されましたが、最終的に終了しました。この製品は私たちの努力と時間の結晶です。この記事を通じて私たちの経験をまとめ、他の SaaS 起業家が回り道を避けるための参考になれば幸いです。

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