ERPが危機に瀕している理由

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ERP の概念、事例、ソリューションが普及しているこの時代においても、ほとんどの意思決定者や企業の経営陣は、ERP システムの導入を検討する際に、依然として以下の問題に注意を払っています。

●現在の会社の経営基盤や経営層のレベルはERPに適していますか？

●ERP プロジェクトを確実に成功に導き、成果を達成するにはどうすればよいでしょうか?

●現在の企業規模を考慮すると、ERP システムを導入するにはどの程度の投資が必要ですか?

…

経験と教訓から導き出されたこれらの質問は、今日の企業の意思決定者と経営陣が、経営上の問題の解決、アプリケーションの価値の実現、リスク、実装の観点から ERP プロジェクトについてより深く考えていることを示しています。

いくつかの実際のケースを通じて、エンタープライズ ERP プロジェクトのリスクとコストを分析してみましょう。

倉庫に原材料がいっぱいあったのに、なぜONEは生産を停止したのでしょうか?

中国の旧国有企業から再編された大型機械設備製造会社であるA社は、原材料の在庫が非常に高く、多くの原材料が明らかに在庫になっている一方で、材料を待って作業が停止するという現象が顕著な問題に直面していました。 1998年に、国内の代理店が比較的よく知られたERPソフトウェアを選定し、導入しました。この代理店会社の技術スタッフは、会社のビジネスモデルや経営プロセスについて綿密かつ詳細な調査を行っておらず、会社の経営管理上の問題の核心についても研究・分析を行っていませんでした。基本的に、このソフトウェアを使用して、会社の本来のビジネス管理プロセスをシミュレートしました。 A社の在庫問題により、ERP導入担当者は、MRPの原則に従って、受注に応じて生産計画を立て、その後、資材所要量計画（MRP）計算を実行することで、原材料や購入部品の正しい調達計画が得られると考えがちです。さらに、ERP システムは在庫、輸送中、仕掛品などの要素を考慮に入れるため、蓄積された原材料を徐々に消化することができ、在庫と不足の共存の問題を解決できるはずです。

しかし、実際には、A 社にとって、「起こるべきだった」ことは起こりませんでした。バックログの状況は依然として深刻であり、新たなバックログが発生しています。明らかに同じ原材料が倉庫に在庫されているのに、新規購入が発生しており、最も基本的な「原材料と外部部品が工場に入ったときの情報共有の問題」さえ解決されていませんでした。

高度なガバナンスの概念と方法

ケーススタディ

エンタープライズ ERP プロジェクトのリスクは、主に製品自体から生じるのではなく、企業が ERP 関連テクノロジーに精通していないことに起因します。

戦略1: 良いパートナーを見つける

企業にとって、技術レベルではソフトウェアプロバイダーとの間に多くの情報の非対称性が存在します。したがって、適切なソフトウェアおよびサービス プロバイダーを選択することが重要です。

戦略2: 123 ステップバイステップ

さらに、全体的な計画と段階的な実装も、企業が ERP リスクを回避するための効果的な戦略です。

まず、倉庫品目のコーディングの一貫性、財務在庫、倉庫在庫、実在庫の調整、調達、倉庫、販売などの管理業務におけるさまざまな元文書からの会計伝票のリアルタイム生成など、企業の業務処理フローにおけるいくつかの非常に重要な基本的な問題については、まず財務、調達、販売、倉庫などの業務管理リンクをカバーする ERP システムの対応するモジュールを使用して、供給、保管、販売業務のリアルタイムの財務反映を実現できます。その後、材料の滞留と生産不足の共存、生産計画の正確性と厳密性の欠如、注文の納期遵守率の低さなど、企業内の生産計画に関連する問題に対処するために、製品部品表、生産計画、資材所要量計画 (MRP)、生産オーダー、その他のビジネス管理リンクを含むように適用範囲が拡大されました。企業の基本データ、業務プロセス、情報管理において一定の基盤が確立された後、より困難な問題を ERP システム全体にインポートし、最終的には生産プロセス制御、正確なコスト収集と会計、材料品質の全プロセス追跡とトレース、計画、生産、販売などの業務の財務監視、出来高制賃金と業績評価など、企業の総合的な情報管理を実現することができます。

2つの契約から選択する方法

ERP選定の初期段階では比較的合理的であった民間企業Bがある。ゼネラルマネージャーと選定チームは、サプライヤーの企業ガバナンス問題、ERPソリューション、ソフトウェアモジュールと機能、プロジェクトチーム、実装計画と方法論、総合的な強みに対する理解度を検討し、国内の著名なERPメーカー（以下、メーカーA）を同社のERPプロジェクトのソフトウェアおよび実装サービスプロバイダーとして選定し、業務契約を締結しました。ここで話は終わるはずだったが、選定活動に参加した別のERPメーカー（メーカーB）が翌日B社に駆けつけ、同じソフトウェアモジュールと実装コンテンツを3分の2の価格で提供できると部長に約束した。

このトリックはすぐに効果がありました。短い話し合いの後、B社はすぐにメーカーB社と業務契約を結びました。B社のCEOたちが密かに興奮していたちょうどその時、3社目のERPメーカー（メーカーC社）が現れ、メーカーA社の半額で同じソフトウェアモジュールと実装コンテンツを提供すると約束しました。

この時、B社は完全に誤解しており、実はメーカーCと3度目の業務契約を結んでいたのです。その結果はどうなったのでしょうか？契約を締結した後、B 社はメーカー C から実装チームを受け入れることはなく、我慢できなくなり契約を取り戻そうとしました。しかし、会社の誠実さや時間的コストなど、失われたものは回復できませんでした。

ケーススタディ

両メーカーが約束した「同じソフトウェアモジュールと実装内容」は、B 社の意思決定者を大いに混乱させました。多くの企業の意思決定者と管理者は、「これは純粋な輸入牛革で作られた本革靴です。他社では 300 元で販売されていますが、私には 50 元しか必要ありません」という誘惑に直面したとき、より冷静になります。しかし、自社の経営管理や事業展開に効果的な管理ツールを選ぶとなると、迷ってしまい、盲目的に低価格を求めてしまいます。

企業が ERP システムをインポートして導入するには、ソフトウェアと実装サービスにどの程度の投資が必要ですか?他に必要な投資はありますか?適切な総所有コスト (TCO) はいくらでしょうか?

戦略1: ソリューションを評価する

ERP システムの総所有コストを計画する場合、企業はまずビジネス上の問題に焦点を当て、ソリューションを評価し、アプリケーションの価値に基づいてプロジェクト予算を設定する必要があります。最も重要かつ最も簡単な部分は、ERP ソリューションの評価です。

企業向けに開発される完全かつ効果的な ERP ソリューションには、ソフトウェア製品と実装に加えて、コンサルティング、トレーニング、サービスも含まれる必要があります。 ERP ソフトウェア製品の価値は、1 枚または複数枚の CD の内容やインストール、デバッグだけではありません。ERP ソフトウェア製品のライフサイクル全体にわたる研究開発、新バージョンのアップグレード、二次開発プラットフォーム、その後の技術サポートにも価値が存在します。

戦略2: 内部投資を検討する

ソフトウェアの購入とサービスの実装に必要な外部投資に重点を置くだけでなく、社内の人員、時間、ガバナンス サポートに必要な投資も考慮する必要があります。実際、モデルを選択する際に、企業が ERP 実装プロセス全体に投資する必要がある人員、時間、管理サポートを見積もることは難しいことがよくあります。

企業が ERP システムを導入および実装する際に、ERP システムを費用プロジェクトではなく投資プロジェクトと見なすと、ERP システムのソフトウェアとサービスに適切な予算を割り当て、ソフトウェアおよびサービス プロバイダーから十分なリソースを求めて、企業の ERP プロジェクトがスムーズに実装されるようにし、期待される ERP アプリケーション価値を実現します。