雷軍が教えてくれない10%の秘密：「3つの執着」はビジネス界の鉄則

過去には、供給が需要を決定していました。今日では、バリューチェーンは逆転し、需要が供給を決定します。 ——マーケティングの主流は、サプライチェーンの統合が完了し、デマンドチェーンの競争の時代が到来し、今後のすべての取り組みはここから始まらなければならないということです。雷軍は、いわゆるインターネットの考え方は「集中、極限、口コミ、スピード」であると言います。彼は成功体験の 90% を話しましたが、残りの 10% が真実です。

小米の重要なポイントは事業規模ではなく、プラットフォームモデルの強固な基盤を築くことである

2013年はXiaomiにとって戦略的な転換点でした。同社は、低価格スマートフォンのサプライヤーから、若い世代のデジタルライフパートナーへと生まれ変わりました。Xiaomiの携帯電話（低価格のRedmiまで拡張）、Xiaomiのテレビ、Xiaomiのボックス、Xiaomiのルーター、カメラやヘッドフォンなどのXiaomiのアクセサリー、Mi Bunny人形などの周辺機器などです。若者のライフスタイルに焦点を当て、Xiaomiは徐々に一連の製品を開発し、単一の製品サプライヤーから包括的なソリューションプロバイダーへと生まれ変わりました。Xiaomiのプラットフォームモデルの正式な構造が形作られました。

これは私がずっと言ってきたことですが、Xiaomiの真の戦略意図は、Xiaomiの携帯電話で顧客を集め、一連のマーケティング手法を通じて顧客コミュニティを構築し、顧客の価値観に応え、顧客との統合関係を深め、顧客のライフスタイルを中心とした総合サプライヤーになることです。Xiaomiの将来の成長スペースは想像を絶するものです。

その後の成長は戦略的なステップの問題です。

まず、Xiaomiは既存の顧客を中心に製品ラインをさらに拡大することができます。十分な市場スペースがあり、競合他社が保守的で進歩を望んでいない分野を見つけた場合、Xiaomiは最初にその分野に進出することができます。結局のところ、統合された産業チェーンであるため、Xiaomiは生産や調達の均一性を考慮する必要がなく、新しい分野に参入するコストは非常に低いです。

第二に、Xiaomiは既存の製品ラインでユーザーベースを拡大することもできます。地域的な拡大は、香港、マカオ、台湾、東南アジアなどの海外市場に向けることができます。セグメント化された市場への拡大は、XiaomiのRedmiへの拡大のようなものです。将来、この顧客グループが拡大するにつれて、Xiaomiは自然に中高級市場に拡大し、SamsungやAppleに直接影響を与えることができます。もちろん、両方のステップが同時に実行される可能性の方が高くなります。どちらの道にも市場の障害はありません。Xiaomi が行う必要があるのは、成長のスピードに適応するための管理能力を開発することだけです。

これがプラットフォーム モデルの力です。このモデルにより、Xiaomi は顧客の口コミの力を利用して 2014 年にビジネスを成長させることは難しくありませんでした。 Xiaomi の戦略的意図も非常に明確で、それは若い消費者をさらに引き付け、自社のプラットフォームに集めることです。そのため、Xiaomi は販売量ではなく若い消費者を引き付けるために、2014 年に 4,000 万台の携帯電話を供給する計画を立てています。

Xiaomiにとって重要な点は、事業規模ではなく、プラットフォームモデルの強固な基盤を築くことです。こうすることで、Xiaomi モデルは崩壊せず、Xiaomi は顧客と同期して成長し、業界のリーダーになる機会が得られます。雷軍氏はこの点について非常に明確に述べており、Xiaomi は「3 つの基本原則を遵守する」べきだと提案しています。これはまさにプラットフォーム モデルの 3 つの基本ポイントであり、Xiaomi の持続可能な発展の基盤です。

まず、Xiaomi は常にユーザーと友好関係を築くことにこだわっています。雷軍氏は、ユーザーと一緒に遊ぶことが、Xiaomi に戦い続ける動機と継続的なイノベーションの源泉を与えると語った。 「数日前に開催したXiaomi Popcornの年次式典には、長年私たちと一緒にいる多くのMiファンが来場しました。一緒に過ごした日々を思い出し、彼らは感動のあまり涙を流していました。Miファンはいつも私たちに注目してくれており、私たちはこの友情を失ってはいけません。」

Xiaomi は、ユーザーが基盤であることを認識しています。企業の焦点は製品ではなくユーザーです。 Xiaomi と Haier はどちらもプラットフォームですが、若干異なります。 Xiaomi は「ユーザー プラットフォーム」を構築しており、そこでは企業とユーザー、ユーザー同士が交流し、最終的に企業とユーザーの関係を深めています。一方、Haier は「従業員プラットフォーム」を構築しており、そこでは企業が登録済みまたは未登録の従業員と協力メカニズムを確立し、従業員が自律的な事業体となり、ユーザーのニーズに自主的に対応できるように奨励しています。

ハイアールは、農産物直売所のような仲介業者に堕落する危険にさらされている。ハイアールはルールを定め、屋台を貸し出し、独立した運営者が屋台を設置できるようにすることで、運営者と利用者が双方向の選択を行えるようにしている。地理的な集合市場は、立地の独占的優位性に頼って顧客を維持できますが、ハイアールのプラットフォームはどのようにして顧客を維持するのでしょうか。統一された顧客基盤がなければ、自律的な事業体は簡単に分散し、組織化された競合他社と競争することが困難になるでしょう。

Xiaomi のユーザー プラットフォームはより強力です。 Xiaomi のビジネスの焦点はスマートフォンですが、仕事の焦点は Xiaomi.com とそのオフライン サービス システムにあります。これは、Xiaomi が顧客との関係を深めるための強力な武器です。ポップコーンフェスティバル、街の集まり、タレントショーなど、製品販売とは関係のない活動を通じて、Xiaomi が顧客のライフスタイルや価値観を理解し、顧客に寄り添っていることを知らせています。顧客関係が強化され続けるにつれて、Xiaomi は継続的な製品統合のための強固な基盤を築きます。そのため、ユーザーとの交流に加え、Xiaomiは2013年に18のMi Home旗艦店と436の修理店を設立し、プラットフォームの結束力を継続的に強化しています。

今はファン経済の時代であり、ユーザーと仲良くなることでのみ、より良い生存基盤を築くことができます。いわゆるファン経済とは、あなたが何か特徴を持っているからではなく、あなたが好きだからあなたを買うことを意味します。情報爆発の時代において、消費者は意思決定の時間コストを削減するために情報を選択的にフィルタリングし、大量の情報が直接ふるいにかけられるようになります。しかし、ファンはあなたをフィルタリングするのではなく、あなたの競争相手をフィルタリングするだけです。

第二に、Xiaomi は常に製品こそが王様だと主張しています。雷軍氏は「小米は超高性能と超高コストパフォーマンスを追求し、ユーザーを驚かせる製品を提供しなければならない。これが小米の基盤であり、小米のあらゆるビジネスモデル、製品戦略、マーケティング手法の前提である」と述べた。

ユーザーは基盤であり、製品は基礎であり、製品の競争力はユーザー獲得競争とユーザーとの関係強化の基盤となります。 Xiaomi は完璧主義の精神で製品の競争力を追求していますが、これはスティーブ・ジョブズから学んだものであり、すべての企業が模範とする価値があります。製品競争力を構築するには、2 つのことをうまく行う必要があります。1 つ目は、顧客のライフスタイルや生産方法に深く入り込み、顧客のニーズを理解すること、つまり顧客バリュー チェーンに参入することです。2 つ目は、全体的な顧客体験で競合他社を上回ること、つまりベンチマークすることです。

Xiaomi の成功は、製品の競争力を決定するのは単一の製品機能ではなく、総合的な体験であることを示しています。製品自体が目的ではなく、ユーザーが問題を解決したり、ニーズを満たしたりするための手段です。ユーザーが必要としているのは製品ではなくソリューションです。ソリューションの全体的なエクスペリエンスによって顧客満足度が決まります。さらに、費用対効果も非常に高いはずです。

インターネットは情報の非対称性を最大限に排除し、ブランドの付加価値をより合理化し、商品価値に近づけました。ブランドの最大の意義は、もはや過剰な利益を得ることではなく、顧客の忠誠心を獲得し、顧客に継続的な購入を促し、他の人に推奨することです。

もちろん高級品は例外です。高級品は商品を売るのではなく、特権を売るのです。

第三に、Xiaomi は常にパートナーとの Win-Win の協力を重視しています。雷軍氏は「小米の成果は、フォックスコン、インベンテック、クアルコム、メディアテック、NVIDIAなどとの連携で達成された。我々は優れたパートナーと協力し、新たな産業の風景を創り上げていく」と述べた。

優れた企業は産業バリューチェーンのオーガナイザーです。社会における専門分業が進むにつれて、分業後の調整は当然難しくなります。プロフェッショナルな分業体制を構築できる企業だけが、業界のリーダーになれる可能性を秘めています。しかし、産業チェーンを組織することは容易ではありません。組織者は、協力システムの持続的な発展、つまりウィンウィンの状況を維持するために、分業システムを推進して価値を創造し、価値を合理的に分配できなければなりません。

価値の合理的な分配とは、バリューチェーンの主催者が価格を設定する権限を持ち、価値分配ルールに従って産業エコロジーを維持する責任を持つことを意味します。価値分配は価格体系を通じて実現されます。部品からユーザーまで、あらゆるレベルでの納品価格は、さまざまなパートナー（ユーザーを含む）間の価値分配を反映します。

双方に利益があるという概念がなければ、ビジネスは継続できません。多くの場合、「勝者がすべてを手に入れる」という考えを持つ人がいます。これは、バリューチェーンの主催者になった人が価格設定権と価値分配に関する発言権を持ち、自分自身の最大の利益を追求できると信じているからです。しかし、個人的な利益を過度に追求すると、必然的に協同生態系が破壊され、最終的には産業チェーン全体の生態学的基盤が破壊されることになります。皮膚がなくなったら、髪の毛はどこに付くのでしょうか。結局、みんな一緒に死んでしまうのです。このような例は無数にあります。

李冰とその息子が都江堰水利プロジェクトを立ち上げ、それが長きにわたって存続した理由は、主に「低い堰を築き、砂を深く洗い流す」という原則に反映された「ウィンウィンのコンセプト」によるものだった。低いダムを建設することによってのみ、川の上流と下流の村の利益のバランスを取り、戦争を避けることができます。また、深い砂を浚渫することによってのみ、他者に害を与えることなく、私たち自身の水利用の利益を合理化し、保護することができます。

この概念は企業にも当てはまります。低コストのダム建設は、合理的な価格を設定し、サプライチェーンや顧客と価値を共有することを意味します。深掘りは、価値を創造し、効率を高め、コストを削減し、顧客側の産業チェーンの競争力を高め、彼ら自身の生活条件が自然に良くなることを意味します。

価値を創造する能力は、テクノロジーとリソースを制御すること、または顧客を制御することから生まれます。 Xiaomiは中核的な技術力を持っていないが、顧客プラットフォームを構築し、顧客をコントロールし、「顧客を使って他国を指揮する」ことで、バリューチェーンのオーガナイザーとなった。

Xiaomi の「三原則」はビジネスの世界では鉄則です。あなたの会社がこれを実現できれば、競争環境においても目立つ存在となるでしょう。

原題：雷軍が教えてくれない10%の秘密：「三つの執着」はビジネス界の鉄則

キーワード: 雷軍